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“王老吉”商標(biāo)之爭事件背后，其實(shí)暴露了如今租賃品牌的尷尬，也折射了“被租”后的多舛命運(yùn)。

    國內(nèi)許多老字號(hào)品牌時(shí)下都面臨著“王老吉”一樣的狀況，在經(jīng)營不善、生存困難的現(xiàn)實(shí)下，為了盤活這些具有歷史文化價(jià)值的“老字號(hào)”，不使之在市場流失，不少地區(qū)政府或企業(yè)就采用向外商出租品牌的模式，以借助外力使這些瀕危的老字號(hào)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

    然而時(shí)下租賃品牌模式，卻遭遇兩大難題：

    一方面，租賃者常常擔(dān)憂遇到諸如加多寶這樣的難題，由于商標(biāo)所有權(quán)非其所有，未來商標(biāo)擁有者隨時(shí)可能因?yàn)槔鎲栴}，而突然回來“割稻子”搶成果，因此租賃者一直不敢全力做大做強(qiáng)。結(jié)果造成租賃品牌發(fā)展得不溫不火（如蓮香樓、陶陶居、泮溪等粵閩老字號(hào)），甚至又退回老路。另一方面，即使將“老字號(hào)”品牌發(fā)揚(yáng)光大，一旦租約到期，所有權(quán)方和租賃方無法達(dá)成續(xù)簽協(xié)議時(shí)，租賃方只好忍痛放棄其前面的巨大投入，重立爐灶，甚至陷入曠日持久的官司，將對(duì)原先的租賃品牌重大傷害；而品牌易主后，原商標(biāo)所有者、接手方往往由于不再擅長經(jīng)營之道而使品牌陷于青黃不接、日薄西山。

    類似王老吉案例，達(dá)能和娃哈哈商標(biāo)合作也有此類問題。一開始約定娃哈哈拿商標(biāo)、達(dá)能出資入股，共同成立合資廠。但是，后來娃哈哈商標(biāo)一直難于過戶，就改作許可，商標(biāo)所有權(quán)仍舊還掌握在娃哈哈手里，這樣達(dá)能仍是許可使用權(quán)人而已。到了后期，達(dá)能越來越感到不對(duì)勁，沒有商標(biāo)決策權(quán)做不成大事，就賠本撤資退出，落得為“他人作嫁衣裳”的命運(yùn)。

    面對(duì)國內(nèi)一些老字號(hào)和達(dá)能的結(jié)局，如何使品牌擁有者與品牌運(yùn)營商雙方達(dá)成平衡，實(shí)現(xiàn)長久共贏，成了當(dāng)務(wù)之急。廣州律師陳北元認(rèn)為，在當(dāng)初雙方合作時(shí)，投資方就應(yīng)未雨綢繆，預(yù)知、預(yù)判到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)為此設(shè)定嚴(yán)密完備的防范條款；同時(shí)，做好兩手準(zhǔn)備，積極培育新品牌、副品牌，以備急需之用。而為解決太過依賴王老吉的問題，加多寶開始尋求自創(chuàng)品牌之路，2008年斥資5000萬美元在青海玉珠峰建設(shè)礦泉水廠，打造高端礦泉水“昆侖山”，雖目前業(yè)績一般，但已是兩全之策，關(guān)鍵是今后采取何策略把“昆侖山”繼續(xù)做大。

    正略鈞策管理咨詢顧問閆強(qiáng)則認(rèn)為，租賃品牌的合作模式往往不穩(wěn)定難做大，不是很好的商業(yè)模式，但在品牌價(jià)值和市場大幅增值后，雙方若結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴共同發(fā)展，以品牌入股、或收購、或控股形式進(jìn)行合作，應(yīng)是相對(duì)較好的合作方式，也是未來品牌合作的趨勢(shì)。這也應(yīng)是廣藥、加多寶及其背后實(shí)際控制人應(yīng)努力方向。

    總之，面對(duì)將來這樣一個(gè)可能的復(fù)雜艱難的博弈局面，百年老店王老吉未來之路何去何從？加多寶在商標(biāo)租賃到期后，是不惜重金續(xù)租這個(gè)商標(biāo)，還是忍痛割愛，放棄王老吉品牌，另塑新品牌？廣州藥業(yè)是會(huì)繼續(xù)甘當(dāng)配角，讓加多寶再風(fēng)彩奪目，還是會(huì)“過河拆橋”，搶下加多寶巨資打下的這片河山？目前無法得知。

    然而有一點(diǎn)各方必須清楚、明白：合則兩利，斗則兩敗，各方力量唯有以大局為重，停止紛爭，擰成一股繩，才是識(shí)時(shí)務(wù)者的俊杰，最后才能多贏。

    健力寶因股權(quán)、品牌之爭導(dǎo)致的衰微才剛塵埃落定，謹(jǐn)望相關(guān)政府部門與企業(yè)各方以市場機(jī)制來正確引導(dǎo)和解決商標(biāo)之爭，莫讓王老吉成為第二個(gè)健力寶。